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农村包围城市:过一致性评价品种推广策略详解

医药 来源:医药经济报 作者:唐光超

制药通过一致性评价后,最尴尬的境地莫过于经营成本上升后的高不成低不就:高拼不过原研药,低拼不过其他仿制药。有学者建议出台相关Manbetx.com,要求强制首选通过一致性评价的仿制药。笔者认为,这并不益于建设公平的市场竞争环境,因为国内仿制药价格高于原研药的情况并非特例。

回归到一致性评价Manbetx.com的核心着力点——兴建一个权威的质量认证体系,并回到其构建更为公平市场竞争环境的初心,从营销的底层逻辑出发,如何打造新型营销力量?

抓住药品本质属性

药品作为商品的本质属性是什么?对这个问题的理解程度,将决定我们对药品推广策略思考的深度和广度。如果简单地将客户理解为“因为贵而选择原研药”,可能仅从商品价格角度思考问题。

事实上,不仅中国人在吐槽过专利期原研药的高价格消耗过多的医疗费用,美国人也表示“深受其害”。《JAMA》2018年发文《采用立普妥仿制药推动医疗费用下降》认为,2012-2014年继续开具立普妥处方(而不是仿制药)造成21亿美元的超额支出。成熟度更高的美国医疗市场仍如此,可见价格并非唯一因素。

药品作为商品的本质属性,在于处方药品时,实现了医生或患者的某一信念。所以药品价格实际上反映的是客户践行信念的价值。就处方药而言,医生的信念,包括治疗获益,以及治疗外获益。治疗获益包括患者治愈率、患者满意度、治疗所获经济收益等,治疗外获益包括个人业务技能提升、同行影响力提升、职业发展、科室业务发展、公众影响力提升等。处方某一药物,践行的信念越多、越重要,其价值就越高,对应的价格也就越高。

理解药品的本质属性,将有助于我们更清晰地看待通过一致性评价的仿制药。

竞争对手仍是仿制药

中国市场现状不同于欧美,梯瓦制药(Teva)等的成功在中国无法复制;通过一致性评价的仿制药,在中国市场的主要竞争对手不是原研药,而是其他仿制药。

三级医院市场(区域中心城市)通常是原研药的核心市场。原研药通过强大的学术和资源覆盖,与客户建立了持续而稳定的合作关系,带来了大量的治疗外获益。仿制药要拼学术推广实力并非一日之功。比如世界杯小组赛,组内第二强队伍的基本策略是,集中精力干掉另外两个弱旅,而不是在第一强队投入过多资源。这也和市场竞争相似,即第一和第二通常占据绝大部分市场。所以在不是第一的情况下,明智的选择是先坐稳第二,首先抢占其他仿制药市场。

县级市场(基层医疗市场)通常是仿制药的天下,以及部分原研药的机会市场。大部分县级医院也已执行“一品双规”。如果已进院,在挤掉原研药后,可能导致其他仿制药有机会进入,从而面临新的竞争态势。如果未进院,替换原研药的结果仍然是,与其他仿制药竞争。如果未进院且均为仿制药,同样是与其他仿制药竞争。综合来看,在县级市场,通过一致性评价药品的主要竞争者是其他仿制药。

OTC市场要靠渠道的力量。在公众普遍获得一致性评价相关教育之前,通过一致性评价的仿制药,仍难取代原研药在老百姓心目中的地位。这在现阶段就有不上不下的尴尬。价格导向的患者仍然倾向于选择便宜的,品质导向的患者仍然倾向选择原研药。一致性评价带来药品成本的上升,使药品零售价格和返点很难优于其他仿制药。而考虑到原研药品给药店带来的利润很微薄,教育店员并通过店员宣教疗效一致的信息,或许能够替换部分原研药市场。当然,前期患者教育的主阵地还是在医院市场。

通过一致性评价的药品所处的市场一般都是完全竞争市场,即传说中的“红海”。现阶段,主战场是医院市场,OTC市场在医院市场获得突破之后,才可能取得长足进展。而在医院市场,我们需要同时打两张牌。明面上的牌是宣传与原研药疗效一致性,握在手里的牌是打向其他仿制药。也就是说,在医院市场获得稳固的市场地位后,再将原研药作为主要竞争对手,同时加速在OTC市场的竞争。

建立新型营销力量

建立新型营销力量的近期目标是,干掉其他仿制药。既然外企现有套路没能干掉仿制药,所以要建立切合市场竞争态势、引领市场发展的营销组织。仿制药最大的特点是在局部市场灵活性高,对客户所提供的服务单一,人员职业发展潜力低。而销售原研药的外企,通常与之完全相反。通过一致性评价的仿制药要走差异化竞争的中间路线,既不过左,也不过右,开创适合自身的新型营销路线。

落实到具体的竞争策略。考虑到学术推广已是必由之路,相应的竞争策略也随之清晰了:“农村包围城市”,通过建立以农村为中心的学术营销体系,逐步赢得城市客户的信任。在赢得足够的市场份额后,在城市与原研药展开决战,最终赢得市场领导地位。这也必然涉及到企业经营战略的整体转型,需要在学习与发展、内部运营、客户管理和财务管理方面做出相应变革。

落地到营销团队,建立直销团队是一个宽泛的目标。实际上,采用招商模式找到优秀的区域学术运营团队,也应该是一种选择。笔者主要探讨这一新型营销力量的三个着力点,分别对应市场部、培训部和人力资源部。

在新型营销团队中,市场部的核心能力是医学信息转化能力,重点打造区域市场运营能力,确保区域市场的灵活性,中央市场以提供基本信息和工具来指导区域市场,即“强枝弱干”,这与外企中央市场部强大而“强干弱枝”的情况正好相反。

培训部在于教化和培养销售人员,改变销售人员观念,训练其对营销工具的基本应用能力,以保障竞争性的学术信息准确有效地投放到目标客户。外包,甚至引入医生集团参与,是前期的可行方案。

人力资源部在于更新业务流程,建立符合企业特点的岗位胜任能力模型,招聘和发展员工,储备企业发展所需人才。一言以蔽之,打造新型营销团队,在构建差异化竞争能力时,对事又对人。

打造品牌非专利药

从企业发展的角度,销量增长是财报上的数字,而品牌是一个企业持续发展的基石。成为一个得到医生、患者和公众普遍认可的制药企业,应该是很多企业的梦想。

跨国制药企业的“品牌非专利药”是指,在某个品牌名称下销售过了专利保护期的药品。这些药品为患者和医疗卫生专业人士提供了特定的价值,从而促使他们选择该品牌。该价值包括质量、可靠性、可负担性、易用性、优化配送、更好的口味、更好的包装、增值服务或临床科学支持等。所以一个企业的可持续发展,必然需要建立自身的信誉——品牌。

仿制药质量和疗效一致性评价Manbetx.com,是以国家信誉为担保,对有实力、有理想的仿制药背书。有了一致性评价,我们可以借国家之势,通过恰当的市场竞争策略获得客户认可,从而建设自身的品牌。

所以,通过一致性评价并不是结束,而是新征程的开始。在新的道路上,我们需要持续创新,不断洞察患者和医生需求,不断改良工艺,不断优化药品价值(客户所践行的信念),不断变革组织和优化营销模式,成为一个值得信赖的成熟品牌。

来源:医药经济报

作者:唐光超  

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